Es probable que todos quienes hemos trabajado en una organización la cual está formada por grupos de gente que desempeñan diferentes funciones y aportan en diferente medida y forma a los objetivos globales hemos experimentado los efectos de las diferentes subculturas que se forman tradicionalmente y de manera inherente a las funciones y personalidades de líderes y/o grupos de trabajo.
¿Alguna ocasión has experimentado contradicciones en lo que tradicionalmente expresamos como “la cultura” de la empresa y lo que vivimos día a día?... aquí es donde las diferentes subculturas de tu organización nacen, operan y perduran. Para algunos líderes puede ser sorpresivo cuando identifican signos de estas subculturas dentro de su organización; en una organización pequeña todos están más cercanos a las señales y mensajes que envía el grupo de liderazgo, pero conforme vamos incrementando en tamaño, agregado funciones y formando grupos que no se comunican entre sí, ¡algo sucede!
Las subculturas se forman cuando individuos de disciplinas o funciones comunes crean interpretaciones de la cultura dominante de la empresa desde su realidad. Estas subculturas se forman más comúnmente cuando estos grupos descubren que necesitan desarrollar comportamientos y valores intrínsecos para cumplir objetivos específicos de sus disciplinas.
Las subculturas organizacionales son una realidad inevitable, es prácticamente imposible para un grupo dentro de una organización con un tamaño razonablemente grande alimentar y manejar una narrativa de “esta es la cultura de nuestra organización” (“one size fits all”) y que sea adoptada y realmente la vivan todos los niveles con sentido de credo y realidad; aunque este plan de ataque es tentador por ser lo más sencillo no necesariamente es lo más efectivo. Debemos considerar que cada individuo es influenciado por su ecosistema, sus experiencias e interacciones lo cual nos hace propensos a interpretar y vivir la cultura organizacional con diferentes objetivos en mente.
Pero no todo es negativo, aprendamos a usar estas subculturas para nuestro beneficio y tratar de alinearlas lo más posible a nuestros objetivos. ¿Qué podemos hacer?, aquí algunas sugerencias:
- No las ignoremos, identifiquemos y entendamos las más relevantes para cada grupo y trabajemos con ellos para alinearlas a un objetivo común: El intentar eliminarlas solo crearán nuevas subculturas las cuales pueden no ser más benéficas que las actuales; consultemos e identifiquemos con los grupos (formales e informales) de las diferentes funciones, departamentos o geografías como ellos, desde su realidad hacen la organización más eficiente, efectiva y apegada a lo que ellos identifican como los valores más relevantes de la organización.
- Identifica las subculturas que están en conflicto y crean diferencias entre grupos e individuos: Alguien con liderazgo debe intervenir y en ocasiones con humildad ceder por el bien común que lo que se está haciendo en otro grupo aporta de manera más clara a los objetivos globales de la organización.
- Hagamos mezclas de equipos: De manera proactiva diversifiquemos el conocimiento de nuestros equipos. Cuando insertamos talento de otros equipos y que tienen otras subculturas de su origen esto ayuda a empatizar, entender y alinear aquellas que aportan y quizá eliminar las que pudiesen estar causando daño. ¡No tengamos miedo a experimentar!.
Alejandro Piña, Director de RH Operaciones y Staff en Cemex Mexico, y Asociado de ERIAC Capital Humano. editorial@eriac.com.mx
