Un equipo de MIT y Oak Ridge hizo un
experimento (project Iceberg) que deberíamos tomar muy en serio en
México: construyó un modelo que simula a los 151 millones de trabajadores
de Estados Unidos y calculó qué parte de su trabajo podría hacer la IA hoy,
con la tecnología disponible. El resultado: la IA tiene capacidad técnica para
asumir tareas equivalentes al 11.7% de la fuerza laboral, algo así como 1.2
billones de dólares en salarios al año.
Pero cuando ven dónde se usa de
verdad, el impacto apenas llega al 2.2% de los empleos. Es decir: la
IA ya puede… pero las empresas no están sabiendo aprovecharla.
Al mismo tiempo, México vive otra
realidad igual de fuerte:
● Desempleo en
mínimos históricos, cerca de 2.7% según INEGI.
● Nuevo León se consolidó como campeón del nearshoring,
concentrando alrededor del 76% de la IED (Inversión Extranjera
Directa) y más de 200 nuevos proyectos de manufactura.
Traducido para cualquier persona de
negocio: hay muchísimo trabajo por hacer, muy poco talento disponible y una
tecnología que podría liberar capacidad… pero que sigue atrapada en el
powerpoint.
La pregunta clave ya no es “¿qué
modelo de IA compro?”, sino:
¿Mi forma de gestionar el trabajo le
permite a la IA generar valor, o la tiene amarrada?
Aquí viene una idea importante: nadie
es experto en esto todavía. Ni las big tech, ni los bancos más avanzados,
ni las compañías globales de manufactura tienen la “receta” definitiva. La
diferencia no la hará quien tenga más discursos sobre IA, sino quien se
organice mejor para aprender más rápido.
Muchas organizaciones siguen operando
con lógica de organigrama vertical: finanzas aquí, operaciones allá, TI por su
lado, RH apagando fuegos. Se montan “proyectos de IA”, se compran licencias, se
lanza un piloto… y al año siguiente casi nada cambió en la operación.
La alternativa es movernos hacia un
modelo más cercano a lo que propone Management 3.0 (por poner un
ejemplo): líderes que diseñan sistemas y equipos que tienen margen real para
tomar decisiones. En la práctica significa:
● Organizar
menos por áreas y más por equipos mixtos alrededor de resultados de negocio:
eficiencia en compras, calidad de servicio, experiencia del empleado, arranque
de planta, etc.
●
Formar estos equipos con gente de negocio, de datos,
de tecnología y de RH trabajando juntos, de manera estable, con objetivos y
métricas compartidas.
Sobre esa base, la IA —especialmente
la generativa— deja de ser un juguete y se vuelve herramienta de trabajo:
● Un equipo
encargado de compras estratégicas crea su propio asistente de
abastecimiento: la IA revisa históricos de consumo, contratos y listas de
precios; arma escenarios de costo y riesgo; prepara borradores de RFP. El
equipo humano decide, negocia y gestiona las relaciones clave.
●
Un equipo responsable de experiencia de empleado
diseña un asistente interno que responde preguntas frecuentes, guía
procesos sencillos (vacaciones, constancias, beneficios) y detecta patrones de
clima. RH y líderes se enfocan en los casos complejos y en el desarrollo de
talento.
Fíjate en el orden: primero el
equipo y el modelo de gestión, luego la herramienta. No es contratar IA
para ver “qué hace”, sino armar equipos que puedan diseñar, probar y ajustar
sus propios ejemplos de uso.
El rol de RH cambia de forma radical:
deja de ser solo quien administra nómina y procesos, y se convierte en arquitecto
del sistema operativo humano. Define qué tareas se pueden automatizar y
cuáles no, qué habilidades nuevas necesitamos, cómo armamos los equipos y cómo
aseguramos que la adopción de IA cuide la dignidad y el desarrollo de las
personas, al mismo tiempo que acelera el negocio.
La IA no viene a reemplazar a la
gente; viene a reemplazar trabajo mal diseñado.
En un entorno como el de Nuevo León y
México, donde hay inversión, presión competitiva y talento limitado, la ventaja
será para quienes se atrevan a rediseñar su modelo de gestión y formen equipos
capaces de aprender, experimentar y escalar usos de IA con intención… no solo
por moda.
Santiago Ramírez Acuña: El autor es
Managing Director en Quantum Consulting. Con experiencia en transformación de
Recursos Humanos e innovación organizacional, liderando proyectos globales de
HRIS, cambio cultural y experiencia del empleado.
Asociado e integrante del Comité de Negocio y Tecnología y del Comité Organizador
del Foro ERIAC 2026 en ERIAC Capital Humano, colaborando en el diseño de
experiencias, conversaciones y contenidos que conectan estrategia de negocio,
tecnología y humanidad en las organizaciones. contacto@eriac.com.mx
